「350億的結盟失敗教訓」策略聯盟行銷 [精選歐美品牌行銷案例@動腦雜誌]

原文刊登於動腦雜誌「品牌行銷創新實戰案例分析」專欄,此專欄為劉恭甫定期撰文,分析歐美最新最具代表性的品牌行銷與創新成功案例。此篇被選為該期的封面精選文章。

350億的結盟失敗教訓
友訊與聯想、G a r m i n 和A s u s 、明基與西門子、戴姆樂和克萊斯勒,在結盟的過程中, 分別犯了哪些錯誤? 導致失敗收場。

如果我們能了解過去有哪些失敗案例,下次企業在進行異業結盟時,就能減少失敗的風險,尤其這些失敗的經驗,是別人花上百萬、千萬,甚至上億元的教訓得來的,更是可貴。

友訊+聯想:
目標與期待的落差,利益根本的矛盾
友訊D-LINK是最早進入中國大陸網路設備市場的品牌之一,對於在大陸如何經營品牌,網路科技公司友訊D-LINK選擇了與聯想集團合作。

2000年2月,友訊與聯想在大陸以合資方式進行結盟。友訊看中的是聯想的三個優勢:聯想品牌在大陸的能見度、聯想在大陸所擁有的行銷通路,以及在大陸製造與銷售的雙重利潤。而聯想則希望取得友訊的兩個優勢:網路產品的核心技術和人才。

兩家的合資公司叫做「聯想網路」(聯想集團完成拆分後改名為「神州數碼網路」),雙方協議約定合資公司不能代理其他品牌的網路產品,也不能推出聯想自有品牌的網路產品。

但事實上,聯想當時是網路設備公司思科(CISCO)的代理商,其實對於思科等,高階網路產品所帶來的高利潤,有更大的興趣,所以聯想一直都不曾放棄代理思科的產品,只將友訊的D-Link品牌視為中低階產品,並且將代理思科產品的部門自立於合資公司之外,不歸合資公司管。

雙方的目標與期待在書面協議與實際動作上,有這麼大的落差,而且雙方在根本利益上有相當大的矛盾,這個結盟不失敗也難。

GARMIN+ASUS:
同居不結婚,責任、義務傻傻分不清
2009年,GARMIN是全球最大的導航裝置廠商,掌握導航的核心技術,而ASUS當時發展手機也有5、6年之久,掌握了無線通訊相關技術。為了進軍智慧型手機市場,GARMIN 與ASUS在2009年初宣布合作,GARMIN董事長高民環與ASUS董事長施崇棠,重披戰袍風光宣布以共同品牌GARMIN-ASUS進軍智慧型手機市場。

GARMIN-ASUS試圖以獨特的專業「導航手機」為定位,瞄準較為利基、和成長潛力高的適地性服務(LBS),在市場殺出一條血路。但因進入市場已晚,經過兩年的合作,GARMINASUS沒有達到預期的效果,終究沒有在競爭激烈的智慧型手機戰局出奇致勝,全球銷售額僅有2,700萬美元,讓GARMIN萌生退意。

2010年10月,GARMIN正式發表聲明要退出手機業務,將專注於GPS本業,發展全球定位系統GPS多領域,如健身、運輸、飛行等的應用與產品。由於雙方合作關係結束,GARMIN ASUS品牌也因此宣告中止,印有GARMIN-ASUS標誌的手機也成了歷史。

業界人士指出,GARMIN ASUS分手的最大致命傷在於,「曖昧」的合作關係。GARMIN 與ASUS合作模式,採取雙方各投入一部分資源成立「虛擬事業單位(Virtual BU)」的方式,進行手機的研發與銷售,將營收與獲利均分。這種模式有人形容就像是「同居」,不是「結婚」。雖然雙方在產品開發上各有分工,但因為責任與義務不容易劃清,雙方派出支援的研發團隊,常常在遇到產品開發的瓶頸時,有相互推責的問題出現,歷經了一段不短的磨合期。

直到2009年第3季才推出的G60,如果G60能按原時程推出,應有機會占有一席之地。後來諾基亞(Nokia)、Google相繼推出免費的導航服務,讓GARMIN ASUS的導航手機失去了獨特賣點,痛失市場先機。雖然雙方曾考慮「結婚」來成立「合資公司」,卻遲遲沒有行動。

明基+西門子:
產品開發不順遂,跨文化溝通難上加難
2005年10月,明基宣布購併西門子手機部門,2006年9月,短短不到一年的光陰,明基宣布棄守德國子公司,因為德國手機子公司BENQMOBILE的虧損,持續擴大達到約8億歐元,折合新台幣約350億元,平均每天虧損一億元,並且向德國政府申請無力清償保護(insolvency protection),進入法定接管程序。

除了資金問題,產品開發不順,也是失敗的主要關鍵。明基希望借重西門子的品牌,將BENQ-SIEMENS品牌手機快速帶入市場,這需要仰賴明基本身的軟體研發團隊,與西門子的軟體技術。但明基本身的軟體研發團隊當時並不夠堅強,偏偏西門子在這方面也不是頂尖,不但手機無法通過電信業者的測試,頻頻出現當機的情況。再加上德國團隊不擅長快速反應消費市場的需求,使得許多產品規格推出時,已經不符合消費者需求與市場潮流。產品開發不順,專案管理以及開發技術能力,都出現問題。

失敗的第二主因是,跨文化溝通不順,導致團隊整合速度太慢。德國員工自視甚高,常與台籍幹部爭執,並越級報告德國籍執行長。台、德兩派起內訌,兩派人馬心結愈來愈深,團隊與公司政策自然無法推動。

據了解,剛開始合併時,德國經營團隊喊出一年賣6,000萬支手機的銷售目標,與台灣經營團隊希望的一年3,000萬支不一致,但德國經營團隊仍依照自己的方法與目標進行,銷售目標只得不斷下修,這是一堂昂貴的跨國購併學。

戴姆樂+克萊斯勒:
文化衝突定位不同,資源無法共用
1998年初,德國Daimler集團宣布了一件震驚全球商業界的消息:該廠將以市價380億美元的股票,買下美國Chrysler車廠。世人將這宗併購案視為「20世紀末全球化趨勢」的最佳代表,一家是德國與歐洲數一數二的工業製造商,一家是北美三大車廠之一。

合併後DaimlerChrysler集團員工數超過41萬人、高達1,300億美金的全年營業額,在全球GDP排名中可列於第37名(超過希臘、葡萄牙、挪威、芬蘭與愛爾蘭),年度汽車銷售量則僅次於GM、Ford、Toyota與Volkswagen之後。兩家的高層主管都相信這是一個「來自天堂的合併案」,沒想到最後的結局,卻是痛苦的分手,以及高昂的經濟損失。

合併後第一年營收的確出現明顯的成長,然而第二年之後,由於公司組織膨脹太快管理不易,再加上美國和德國公司之間企業組織文化不斷地產生衝突,致使戴姆樂在購併克萊斯勒之後的兩年內,就換掉三個美國公司的總經理,造成公司營運不安定因子逐漸浮上檯面,最終德國戴姆勒與克萊斯勒汽車集團在合併後的第九年確認分家

Daimler是奢華車的製造廠,而Chrysler是大量市場的製造廠,這兩個定位不同,所需要的製造程序與品質也非常不同,所以Daimler和Chrysler無法共用與分享設計、工程資源和零件,這需要幾年的時間重新設計,才能享受合併的好處。

銥計劃:不了解市場需求
1998年,「銥計劃」由銥(Iridium)公司提出投資50億美元(1600億),發射66個衛星,在全球140個國家形成綿密的電訊通信網,銥公司募集了19個投資者,並和320家電信公司結盟。

事隔2年,「銥計劃」卻宣布破產,摩托羅拉因投資該案損失近10億美元。這個構想雖然很好,在當時也非常轟動,但失敗的原因是,投資太大,成本太高,因此消費者需要花3,000美元買一支手機,每分鐘需付費6美元,而且電話本身太重也太大,比一般手機的尺寸大3倍,使得消費者卻步,原本預估要50萬個用戶可以損益兩平,結果只取得了十分之一的用戶。

「銥計劃」的失敗,在於投資者過於樂觀,錯估了整個情勢,雖然有摩托羅拉在其中,但是產品不符合客戶的需求,終將導致聯盟失敗。

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